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Améliorer la qualité : Je ne peux pas vous en parler... C'est top secret !

Mis à jour : févr. 12



Est-ce que votre organisation lutte contre des problèmes de qualité ? Vous croyez que l’entreprise est doté d'une bonne qualité de système de gestion, mais que personne ne le suit ? Voici une petite histoire de mer qui va vous en dire long sur le sujet. Celle-ci est une histoire vraie et une adaptation française du texte de Bob Koonce.


« En tant que jeune officier subalterne à bord de l’USS NARWHAL (SSN 671) au milieu des années 1990, j’ai reçu le surnom de « Bob de qualité ». Dans la Force sous-marine, contrairement à la communauté de l’aviation navale, nous n’avons pas de matricule. Nous pouvons obtenir quelques surnoms en cours de route à partir de diverses opérations ou commandes, généralement lorsque nous avons foiré quelque chose. Je peux vous en parler. L'excellence opérationnelle ne devrait jamais être gardé top secret. Vous pouvez même partager à la fin.


En 1994, j'ai été nommé responsable de l'assurance qualité à bord du NARWHAL. C'était un vieux bateau qui avait un système de propulsion assez unique. Il était difficile d'obtenir des pièces, car le bateau était unique en son genre. Mais peu importe, nous avions un programme d'assurance qualité qui devait être suivi et notre programme fonctionnait mal.

Pour une raison quelconque, le capitaine a pensé que je pourrais peut-être l’améliorer et m'a dit de m'y mettre. Ce n'était pas mon travail principal. Mon rôle était l'officier de contrôle des dommages responsable de tous les systèmes mécaniques non nucléaires, principalement l'hydraulique.


Le commandant de bord a clairement indiqué qu'il voulait hausser la barre du programme d'assurance qualité et rapidement. J'ai donc plongé. Vous pourriez penser qu'il y a un grand personnel qui gère l'assurance qualité d'un sous-marin nucléaire. Mais vous auriez tort. Oui, il y a de grandes équipes au sein de plusieurs autres grands bateaux. Mais à bord du sous-marin, c'était juste moi, un marin qui était mon assistant, et une poignée d'inspecteurs d'assurance qualité. Pour nous tous, c'était peu important. Vous pouvez également penser que pour quelque chose d'aussi complexe qu'un sous-marin nucléaire d'un milliard de dollars, le programme d'assurance qualité doit être un monstre. Eh bien non.


Nous avions un manuel d'AQ (assurance qualité) assez simple d'environ 150 pages et nous avions des procédures et des formulaires clés à remplir pour documenter les « preuves de qualité objectives (PQO) ». Je ne pouvais vraiment pas comprendre pourquoi nous avions tant de problèmes avec l’AQ. Je veux dire que le manuel était assez simple et pas trop compliqué, les quelques formulaires qui capturaient les PQO étaient assez simples à remplir.


« Après avoir parlé à quelques-uns d'entre eux, il m'est apparu que ce n'était pas qu'ils ne pouvaient pas suivre le manuel d'AQ, c'est qu'ils s'en fichaient. »

Il n’était tout simplement pas logique que nos brillants marins et officiers ne puissent pas suivre ce programme assez simple. Pourquoi avons-nous continué à avoir des problèmes? Après avoir parlé à quelques-uns d'entre eux, il m'est apparu que ce n'était pas qu'ils ne pouvaient pas suivre le manuel d'AQ, c'est qu'ils s'en fichaient. Dans le monde complexe d'un sous-marin nucléaire, il y a toujours des priorités concurrentes. Nous l'avons appelé le problème des «10 lb de **** (disons « tâches ) dans un bas de 5 lb ».


Il n'y avait jamais assez de temps ni de personnes pour faire tout ce que nous devions faire. Les priorités étaient fixées par la direction et l'AQ prenait du retard sur la liste des priorités. Le capitaine a reconnu cela et m'a dit d’arranger la situation sans me dire comment. Donc, comme un jeune gestionnaire typique, je venais de commencer à dire aux gens qu'ils devaient faire un meilleur travail en suivant les procédures d'AQ.


À ma grande stupéfaction, ma tactique de leadership n'avait pas fonctionné. (soupir). Ils ne suivaient pas mes ordres.

À ma grande stupéfaction, ma tactique de leadership n'avait pas fonctionné. (soupir). Ils ne suivaient pas mes ordres. Rien ne s'améliorait. J'étais à peu près sûr qu'on m'avait dit à l'école des officiers quelques années auparavant que lorsque les officiers donnaient des ordres dans l'armée, ces ordres étaient suivis. Je l'avais vu fonctionner dans les films tout le temps. Pourquoi cela ne fonctionnait-il pas ici? (veuillez noter le sarcasme).


Donc, après un peu de réflexion, il m'est apparu que je devais communiquer pourquoi il était important de suivre le processus d'assurance qualité. Lors de la prochaine session de formation pour les inspecteurs, chefs et officiers d'assurance qualité, j'ai donné une conférence sur le naufrage du USS THRESHER (SSN 593). Cet incident tragique s'était produit plus de 30 ans plus tôt. En raison d’un problème de qualité, 129 âmes ont péri. La tragédie THRESHER a incité la Marine à créer le programme SUBSAFE. Même si la plupart des membres d'équipage connaissaient le THRESHER, ma discussion a aidé à les recentrer sur pourquoi nous avons des programmes d'AQ et pourquoi nous devions y prêter attention.


Cela peut sembler fou lorsque vous lisez ceci de penser que les sous-mariniers ne priorisaient pas l’assurance qualité. Pourtant, si le bateau coulait, ils coulaient avec lui. Mais les gens sont occupés par la myriade de choses qu'ils doivent effectuer et peuvent perdre de vue ce qui est le plus important. Je l'ai vu sur un sous-marin et je l'ai vu dans l'industrie. C’est le travail d’un leader de recentrer les priorités et de mettre l’organisation sur la bonne voie avec ce qui est important.


Ce n'était pas juste un discours qui a changé les habitudes de l’équipe. Il a fallu des mois de formation, d'inspection, de mentorat, d'analyse des causes profondes et des mesures correctives lorsque les choses ont mal tourné, et tout simplement beaucoup de sueurs.

Ce n'était pas juste un discours sur le THRESHER qui a changé les habitudes de l’équipe. Il a fallu des mois de formation, d'inspection, de mentorat, d'analyse des causes profondes et des mesures correctives lorsque les choses ont mal tourné, et tout simplement beaucoup de sueurs. Mais, le revirement a commencé avec la communication du «pourquoi» et je l'ai gardé au premier plan de chaque opportunité de communication. Je trainais environ 3 à 5 cartes que j'avais imprimées avec les priorités d'AQ et une référence au programme SUBSAFE. Je les remettais aux nouveaux marins et les utilisait pour interroger mes inspecteurs d'assurance qualité. Eh oui, à cause de cela, mon commandant m'a donné le surnom de « Bob de qualité ». Ice Man aurait été bien, mais je réponds fièrement à mes camarades de bateau qui m'appellent Bob de qualité. »


Nous pouvons facilement transposer cette histoire à une entreprise. Si votre entreprise rencontre des problèmes de qualité, voici cinq idées qui pourront vous aider :


1. Mettez le « pourquoi » au premier plan de vos communications de leadership au sujet de l'assurance qualité. Votre raison n'est peut-être pas que l'organisation sombrera physiquement et que les gens mourront, mais si votre qualité de service ou de produit en souffre, votre entreprise peut sombrer et les moyens de subsistance de votre l'équipe en souffrira. Vous vous dites peut-être: «Oui, oui, nous le savons tous déjà.» Mais, si vous envoyez 10 livres de tâches à vos employés dans un bas de 5 livres, la qualité va en dépendre.


2. Faites simple: veillez à ne pas laisser votre programme d'assurance qualité devenir un programme trop lourd et complexe conçu par une équipe de bureaucrates qui n'ont jamais eu à mettre en œuvre le monstre qu'ils ont créé. Nous avons vu des programmes complexes dans de grandes entreprises ayant un département Qualité qui ne collaborait pas avec la ligne de production et puis ils se demandent pourquoi personne ne suit les processus. L'assurance de la qualité ne doit pas être ni compliquée, ni contraignante tant que l'accent est mis sur les équipes opérationnelles et non sur les employés du siège social. Cela permet également de réduire vos coûts. (Pour un exemple de la façon de ne pas le faire, voir l'industrie nucléaire commerciale américaine. Ils ont créé un « monstre de qualité » qui est devenu si coûteux qu'ils arrêtent des centrales nucléaires de très bonne qualité parce qu'ils n'ont pas les moyens de les exploiter. Il y a une raison pour laquelle nous appelons un certain programme Qualité 6Sigma et non 10Sigma. L'industrie nucléaire semble être d'accord parce qu'elle aborde enfin ce problème avec la campagne «Delivering the Nuclear Promise» du Nuclear Energy Institute pour réduire les coûts de 30%. (voir http://www.nei.org/Issues-Policy/Delivering-the-Nuclear-Promise)


3. Implication du leadership dans les audits et les inspections. Bien trop souvent, les chefs d'entreprise abdiquent leurs responsabilités en matière de qualité à un service qualité composé de professionnels de la qualité bien intentionnés et intelligents qui ont peu ou pas d'expérience ou de responsabilité dans les opérations en ligne.


4. Trouvez votre Bob de qualité. Si vous rencontrez des problèmes avec la qualité, il est peut-être temps de trouver la bonne personne pour diriger vos efforts et il peut ne pas s'agir de quiconque ayant une expérience en assurance qualité. Bob n'avait pas de compétences particulières, des années de formation et d'expérience en assurance qualité, ni des dizaines de certifications derrière son nom, telles que Master Black Belt ou une certification Lean Bronze. Il avait un capitaine qui croyait en lui, un mandat pour régler un problème et une bonne raison de s'améliorer. On vous recommande de nommer un responsable des opérations qui souhaite réellement améliorer les opérations. Il ou elle aura le respect des opérateurs et aura la bonne perspective sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.


5. Arrêtez de sauter dans tous les trains AQ. Les programmes comme 6Sigma, Lean, etc. sont extrêmement importants. Mais, si vous sautez constamment sur chaque nouveau programme d'assurance qualité issu de l'industrie du conseil en management, vous allez rendre vos opérateurs fous à chaque fois que vous lancerez un nouveau programme. Vous vous retrouvez avec une culture du « programme du mois ». Vous dépenserez beaucoup d'argent et obtiendrez très peu pour le montrer. Il y a un autre dicton qui dit ceci: « Ce qui est mesuré s'améliore. » Creuser dedans. Vous pourriez trouver qu'il n'y a rien de mal avec votre système; les gens ne le suivent tout simplement pas. Ou, vous pourriez trouver un problème avec votre système et le résoudre avec quelques ajustements simples. Oui, il y a des moments où vous devez faire une évaluation à grande échelle et peut-être retravailler votre système de gestion, mais ne vous contentez pas de passer d'un programme à l'autre. Intégrez la qualité à votre culture quel que soit le « programme » et vous obtiendrez de bien meilleurs résultats.


Donc, si vous voulez être « Top Gun » en qualité, il est peut-être temps de repenser votre approche. Améliorer votre programme d’assurance qualité en mettant les bonnes personnes sur le cas, en créant un programme simple ou en améliorant le programme que vous avez déjà et en impliquant un leadership qui met le « pourquoi » au cœur de sa formation. Nous pouvons tous convenir que la qualité de nos opérations est essentielle pour assurer la sécurité de nos employés et fournir le meilleur service ou produit à nos clients. Maintenant, au travail !


Bob Koonce a servi pendant plus de 20 ans dans les forces U.S. sous-marines et a pris sa retraite en 2011 après avoir commandé le USS KEY WEST (SSN 722), un sous-marin nucléaire basé à Pearl Harbor, à Hawaï. Bob parle et écrit fréquemment sur l'excellence opérationnelle et les organisations à haute fiabilité basées sur le leadership et la culture de la marine nucléaire américaine. Il est coauteur de l'Excellence Opérationnelle Extrême: Application de la Culture de la Force Nucléaire Sous-Marine à votre Organisation.


Adaptation française de Improving Quality: I could tell you, but then I would have to kill you, Operational Excellence Society, Bob Koonce, 2017

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